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在市场竞争日趋白热化的今天，生意越来越不好做了，能够“生存”已是很多涂料企业苦苦追求的目标了，因为在企业外部，同行间的价格战不断吞噬着涂料厂商的利润;在企业内部，人力成本费用持续地上升，企业组织体系渐渐不能适应行业发展需求。
广大涂料厂商唯有深耕挖掘自身企业潜力才能抵御行业当下的困境。而对于涂料行业来说，原料成本能占到商品总成本的60-70%，原料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下涂料企业突破行业发展困境的有效途径。
本文以C公司为例来谈谈涂料企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效对策。C公司是一家专门从事涂料产品的研发、生产和销售的老牌厂商。C公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这种原始的采购模式已经严重不能满足C公司的战略发展要求，亟需变革。
笔者通过近一个月的调研发现，C公司的采购模式可以说是非常传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代的供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上涂料行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。
由于C公司已经运营了十几年，其产品线较为丰富，管理者依据各种订单进行牵引让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种小批量的送货，使得相关系统成本增加(物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等)，间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于涂料厂商与供应商间的战略合作。
鉴于多品种、小批量的采购业务，导致C公司采购员每天都显得非常忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，常常焦头烂额的。笔者在C公司的采购流程中发现，采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
早上8点C公司采购部门开工，部门内的采购人员都要依据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
在C公司采购部门的日常工作中，他们会依据生产计划制定出相关原料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，**后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，但是整个环节中却忽视了库存管理。在C公司仓库中，每年都有大量积压原料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的一半不到，对企业增强盈利水平造成巨大的负面影响。
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